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第626章h-gds
在美国，能给高管开出450万美元基础薪资的上市企业，用一只手数都嫌多。
理由也很简单，为了避税。
美国国內税收法典第162（）条款规定，上市公司向ce0及其他三名最高薪酬高管支付的“非绩效掛鉤”薪酬，每年超过100万美元的部分不可在企业所得税前抵扣。
这意味著，如果一家公司给ce0发放450万美元的底薪，其中350万美元將无法作为公司成本进行抵税，这直接增加了企业的税务负担。
因此，绝大多数sp500企业的董事会將ce0的底薪严格控制在100万美元至150万美元之间，而將剩余的巨额报酬通过“绩效奖金”或“股权激励”的形式发放，因为后者通常享有税务豁免权。
这就是所谓的pay—for—perforance，绩效导向原则。
这样的大环境下，美国高管薪酬结构两极分化的情况可以说是相当极端。你可以看见年收入1.02亿美元的蒂姆—库克，基础薪资只有300万美金。而总薪酬1.41亿美元的摩根大通掌舵人杰米—戴蒙，基础薪资更是只有150万美元。
娱乐行业的商业精英们亦是如此，全球最大的现场娱乐公司livenation的掌门人麦可—拉皮诺2017年预估將获得7000多万美元的综合薪资，但底薪仅为300万美金。传统广播电视巨头cbs的执行长莱斯利—穆恩维斯的综合薪资为6840万美元，而基础薪资也是寒酸的300万美金。
与之相比，卢克—伍德的450万美元基础薪资，確实是纵观整个北美商业界，都十分罕见的高价。
再加上24个月后100%保证发放的500万美元签约奖金，卢克—伍德的年收入，接近1000
万美元。
对於大型音乐集团的营运长来说，这种高薪，几乎可以说是无法复製的。
没有人能够面对这样的高薪而无动於衷，哪怕是已经通过beatsbydre获得了財富自由的卢克—伍德。
谁会嫌钱多呢
而且，这份工作的稳定性，也是有协议保障的。在瀚音乐集团与卢克—伍德签署的僱佣合约里，有一个遣散费条款，其中规定，24个月內，卢克—伍德不得以任何理由被董事会解僱。
24个月之后，如果是被非正当解僱，他將一次性获得约1800万美元的现金补偿。而且，这个条款背后，还有一顶黄金降落伞—这1800万美元的现金补偿，所產生的全部税费，都將由公司支付。
除此之外，瀚音乐还给予了卢克—伍德另一个类型的激励。协议约定，在担任集团营运长期间，瀚音乐集团可以帮助卢克—伍德成立一家隶属於集团的合资厂牌，按照集团70%，伍德30%的比例分润，並且每年会提供一笔500万美元，且不可追索的运营与签约预算。
最关键的是，瀚音乐集团还承诺为卢克—伍德设立一个非合格递延薪酬计划，nqdc
pn，该计划允许伍德选择將高达80%的底薪和100%的奖金推迟发放。
乍一听，推迟发放，好像对雇员百害而无一利，但在美国的税法体系下却並非如此。
这部分资金在发放前无需缴纳个人所得税，且能在帐户內免税复利增长。
所以，本来就財富自由的卢克—伍德，完全可以延后提取这笔资金，以规避高昂的个人所得税。
由於nqdc计划本质上是公司对高管打的欠条，在极端情况下，可能有赖帐的风险，所以，瀚音乐集团进一步表示，愿意设立一个拉比信託，將伍德递延的薪酬资金，存入这个不可撤销的信託之中。这是顶级高管薪酬包里，不可或缺的標配安全锁。
瀚音乐的诚意给得足够到位，加之dr.dre极力推动，卢克—伍德自然没有扭捏的理由。adcity的那次庆祝派对结束后没多久，卢克—伍德便接受了邀约，以c00的身份，开始与韩易和dr.dre一道，为瀚音乐集团探寻最优的组织架构，以及核心高管任命和战略薪酬方案了。
三人组首先达成的合意，是建立“控股集团+三大核心支柱”的模式。
瀚音乐集团的顶层，將是一家名为瀚音乐集团控股的有限公司，hanicgroup
holdgs，c.，作为控股公司，其將负责集团层面的宏观管理，包括：全球战略、资本配置、集团財务、集团法务、投资者关係、企业传播和全球人力资源。dr.dre出任的，就是瀚音乐集团控股的执行长，是集团的创意领袖和人才磁铁。他的角色侧重於最终的创意决策、吸引顶级艺人和行业高管。实际的日常运营，则会委託给他任命的集团总裁兼营运长，卢克—伍德。
在控股公司之下，hg的全部业务，应被划分为三个垂直整合，权责分明的核心子公司。
第一个是瀚音乐唱片，所有hg拥有或合资的一线厂牌均在此子公司下运营，是集团的创意引擎和內容核心，全权负责发现、签约和培养艺人，完成录音製品的全部创意製作流程，並管理签约录音艺人的母带版权。
第二个是瀚音乐版权管理，负责管理签约词曲作者的音乐版权，其职能包括全球版权登记、版税徵收，以及至关重要的同步授权，即向电影、电视、gg和视频游戏授权音乐使用权。
第三个，则是瀚音乐全球分销与服务，h—gds。集团化改革之前，韩易把这部分业务暂时放在唱片公司单独拆分出来的地步。但既然现在已经吹响了成为世界第四大音乐集团的进攻號角，那么效仿华纳的wea/ada，以及索尼收购的theorchard，將分销服务单独拆分出来成立子公司，就成为了一项迫切的任务。
h—gds在瀚音乐集团內部负责的工作，是全球实体和数位音乐內容的分销工作，这其中包括供应链管理、流媒体战略、数据分析、周边商品销售、活动票务销售等等。建设独立的全球分销系统，不仅能让hg在未来海外市场的高速扩展中，避免使用竞爭对手的分销网络，还能与第三方独立厂牌签约合作，为其提供分销服务，从而扩大hg的市场份额並產生额外收入。
换句话说，所有的直营店都归瀚音乐唱片管理，而如果有本地或者海外的加盟商想要融入瀚音乐集团的体系，就是由h—gds负责沟通对接。
h—gds的成立，也標誌著瀚音乐集团全面拥抱大中台战略。所谓的大中台，就是把h一gds打造成一个所有一线厂牌都可以使用的，强大的共享服务平台，为前台所有厂牌提供世界级的发行、销售、数据与商业变现能力。这种设计，既能避免各厂牌重复建设这些职能，造成人力资源和財务资源的浪费，又能通过集中化运作提升对下游渠道的议价能力。
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因此，所有与创意策划和內容製作无关的附加业务，基本上都被归到了h一gds的体系下，形成了四大部门，商业与流媒体合作部、全球品牌合作与同步授权部、消费者洞察与数据分析部，以及独立艺人与厂牌服务部。
商业与流媒体合作部，在实体唱片时代一般被称为销售部。但到了2016年，由於实体唱片销售的式微和在线流媒体收听模式的兴起，其职能已彻底演变为商业合作。核心任务，是管理与数字服务提供商的关係，爭取最佳的推广资源。
商业与流媒体合作部
第一个叫流媒体策略与歌单营销组，毫无疑问，这是由韩易极力推动组建，且最为重视的业务组。
作为穿越者的他很清楚，2017年是歌单经济的爆发期，spotify的“rapcaviar”或appleic的“today“shits”等热门歌单，能够迅速让一位寂寂无名的新人成为世界知名的红星。
所以，瀚音乐需要一个专门的业务组，负责与各大平台的编辑建立深厚的人际关係，定期推介瀚音乐的重点曲目。不仅如此，这个业务组还要负责创建由瀚音乐完全拥有和管理的歌单，並通过数据分析优化歌单在各大流媒体平台上的表现。
第二个业务组，是数字帐户管理组，主要负责维护与主要合作伙伴的商业帐户关係，不仅是上传歌曲，更包括制定联合营销活动。比如spotify的独家session，appleic
的纪录片合作等等。
业务组
音频流媒体组，专攻spotify、appleic、deezer、tidal。
视频流媒体组，专攻youtube。2017年的youtube，仍是全球最大的音乐发现引擎，需专门团队管理id与gg分成。
社交媒体商业组，对接facebook、stagra、snapchat，处理音乐版权在社交视频中的变现。
第三个业务组，实体零售与d2c组。儘管实体衰退，但黑胶唱片这两年都在逆势增长，与此同时，实体的豪华版cd仍是高净值粉丝表达对偶像支持的首选。因此，这一业务组的建立还是很有必要的，它主要负责与塔吉特、沃尔玛、亚马逊实体仓以及独立唱片店的铺货。同时，还负责管理direct—to—nsur（d2c）电商平台，直接向粉丝销售独家周边与唱片。
与职能分工相当详尽琐碎的商业与流媒体合作部不同，全球品牌合作与同步授权部只有两个下辖的业务组，同步授权组，和品牌营销与战略联盟组。
眾所周知，一首歌曲的版权分为两个部分，音乐版权和母带版权。包含词和曲的音乐版权，仍由瀚音乐版权管理负责变现。而瀚音乐唱片旗下所有一线厂牌的母带版权，则统归h—gds新成立的同步授权组来运营。隨著录音版权收入占比的波动，將母带同步到影视gg游戏，以及艺人品牌代言，成为了利润率极高的业务板块。同步授权组將主动向好莱坞的音乐监督、gg代理公司及游戏开发商推销单首作品，或者多支作品整合在一起的授权包。
举个很简单的例子，21savage、halsey、adisonbeer和postalone分属瀚音乐厂牌旗下的不同厂牌。如果由各个厂牌单独进行母带同步授权的谈判，不管从效率、成功率还是议价能力上来说，都不如统一交给一个专门负责此项业务的团队。
而该部门的另一个业务组，品牌营销与战略联盟组，则是负责促成艺人与品牌的深度合作。不同於简单的贴牌，进入2010年代之后，音乐人与商业品牌合作的大趋势是整合营销，例如艺人出现在电视gg中，同时品牌赞助艺人的巡演，双方互相成就。
第三个部门，消费者洞察与数据分析部，基本上相当於足球俱乐部里的球探部门。下辖三个业务组，ar研究组，利用charttric，bigsound和buzzangle等工具，全天候监控soundcloud、youtube以及hypeache等平台的数据异动。目的是在艺人爆火之前识別出病毒式传播的早期信號，为ar团队提供签约线索。
营销分析与受眾画像组，分析流媒体受眾的地理分布、年龄结构及跨艺人重合度。帮助市场部决定宣传路线规划，及数字gg投放的精准定向。商业智能组，监控市场份额、
竞爭对手动態及收入预测模型，为瀚音乐集团高管层的决策提供数据支持。
h—gds的最后一个部门，艺人与厂牌服务部，是瀚音乐服务独立音乐生態的关键，主要对接那些不想签署传统唱片合约，只希望获得发行渠道的成熟艺人或小型独立厂牌。隨著数位音乐的兴起，这样无论如何也不愿意放弃作品控制权的艺人变得越来越多，商业成绩也越来越好。
与其费尽心思收编这些死硬抵抗军，不如跟他们握手合作，藉助他们的力量，进一步扩大瀚音乐的市场份额。毕竟，挑战行业霸主的路上，每一支援军，都能发挥作用。
这是韩易的看法，dr.dre与卢克—伍德也表示赞同。
因此，h—gds將用一整个部门的力量，来为愿意合作的独立艺人和独立厂牌提供全球数字发行管道、营销工具套件及版税代收服务。这些服务通常的收费，是总收入的15%—20%，用以报偿瀚音乐集团的行销费用。
简而言之，从某种意义上来说，h—gds是比另外两家子公司更加重要的主动脉。
唱片公司负责创造內容，版权管理负责守护资產，而h—gds，负责让血液流动起来。
没有强大的分销网络，再优秀的音乐也只能困在录音棚的硬碟里。没有精准的数据分析，ar团队就只能凭直觉在黑暗中摸索。没有品牌合作与同步授权的商业化能力，艺人的价值就永远无法被充分释放。
更重要的是，当瀚音乐集团决定向海外市场发起衝锋时，h—gds就是那把开疆拓土的利刃。
它既是攻城锤，也是后勤补给线。
韩易很清楚，想要在三大巨头的围剿下杀出一条血路，仅靠签下几个超级巨星是不够的。
他需要的，是一套能够碾压竞爭对手的基础设施。
而既然是意义如此重大的一条业务线，那么瀚音乐集团招募的自然是市面上能找到的，最优秀的人才。
h—gds的首位掌舵者，就是这样一位人才。
他的名字，叫弗朗西斯—基林。
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